#267《藍海策略》

“The only way to beat the competition is to stop trying to beat the competition.”

我做過一段時間的競品分析。

每次開會都有一張大表格，把我們的功能、定價、介面跟競爭對手逐一比較。哪裡落後，就說「這個要趕上去」。哪裡領先，就說「要繼續維持優勢」。

這件事本身沒有問題，但有一個隱藏的危險：你不知不覺地讓對手定義了你。

你追他們的功能，你跟他們比價格，你的產品路線圖慢慢變成「讓我們在每一個項目上至少跟他們一樣好」。

這就是紅海。一片越來越難生存的海。

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紅海 vs. 藍海

《藍海策略》的核心洞見說起來很簡單：與其在有限的市場需求裡跟競爭者搶，不如去創造一個新的市場空間，讓競爭變得無關緊要。

作者研究了 150 年跨 30 個產業的商業案例，發現最成功的策略性移動不是「打贏競爭者」，而是「讓競爭者找不到我在哪裡」。

太陽劇團是最常被引用的例子。

傳統馬戲團在做什麼？請最貴的明星動物、最危險的特技表演，跟對手搶相同的觀眾。競爭激烈、利潤越來越薄。

太陽劇團做了什麼？他們問了一個問題：人們去馬戲團，最根本的動機是什麼？

答案是：想要一個難忘的娛樂體驗、精彩的表演、讓人窒息的視覺震撼。

不是明星動物——那是馬戲團業者以為觀眾要的東西，不是觀眾真正在意的。

太陽劇團把動物表演整個刪掉（降低成本），把舞蹈和音樂品質拉到歌劇等級（創造新價值），同時把票價提高到跟百老匯齊平。

結果是什麼？一個新的市場空間，沒有競爭者，因為沒有人在做跟他們一樣的事。

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藍海策略畫布：創造差異化價值，遠離紅海競爭

四動作框架：一個實用工具

書裡提供了一個我覺得非常好用的工具：四動作框架。

問你四個問題：

1. 消除：哪些業界視為理所當然的因素，其實可以完全拿掉？
2. 減少：哪些因素遠低於業界標準也無妨？
3. 提升：哪些因素應該遠超過業界標準？
4. 創造：有什麼是業界從來沒有提供過的因素？

這個框架最妙的地方在於：它同時在做差異化和降成本。消除和減少降低你的成本結構，提升和創造讓你的價值主張與眾不同。

傳統商業教育告訴你，差異化和低成本是對立的選擇，魚與熊掌不可兼得。藍海策略說：這個前提是錯的，只要你有辦法重新定義「什麼對用戶重要」。

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為什麼很多人用這個框架失敗

說完優點，說一個現實。

四動作框架很好用，但執行起來有個最大的難題：你必須真的相信自己「消除」的那些東西，用戶不在乎。

這很難，因為在一個產業待久了，你會被「業界標準」洗腦，開始以為那些標準就是用戶要的。但業界標準有時只是歷史慣性，不是真正的用戶需求。

我曾經在一個產品評審會上看過有人提議「把這個功能拿掉，用戶其實不用它」，然後被反駁「但所有競品都有這個功能，我們沒有的話用戶會以為我們陽春」。

這就是紅海思維的核心：以競品為基準，而不是以用戶真實需求為基準。

藍海策略要求你做一件很難的事：暫時忘掉競品，直接問「如果沒有任何競爭者存在，我應該為用戶提供什麼？」

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這本書最值錢的一句話

整本書裡我最喜歡的一句話是這個：

“Value innovation is the cornerstone of blue ocean strategy.”

價值創新。不是技術創新，不是行銷創新，是對「什麼對用戶有價值」的重新定義。

這讓我想到，很多科技公司做的其實是反向的：先有技術，然後找它的應用場景。這是從供給端出發。

真正的藍海是從需求端出發：什麼是用戶想要但沒有人在提供的？然後去找方法實現它。

順序不同，結果天壤之別。

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📚 「創業商業」系列延伸閱讀

• #111《從零到一》：打造壟斷，別再跟人搶市場
• #264《先問，為什麼？》：人們買的是你相信的東西
• #265《影響力》：六個說服原則，攻守兩用
• #266《從 A 到 A+》：卓越公司的紀律模式

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📚 書籍資訊

• 書名：藍海策略（Blue Ocean Strategy）
• 作者：W. Chan Kim、Renée Mauborgne
• 核心主題：創造沒有競爭的新市場空間，同時實現差異化與低成本