創業

工作現場實況

前一陣子, 有人問我, 你們究竟在創什麼業? 到底每天這麼忙, 工作都在做些什麼? 當時想了想, 腦袋中晃過一個念頭, 我們是不是都在瞎忙!? 越忙越瞎, 越瞎越忙。

可以說, 每天的工作情境都不太一樣, 但最常做的一件事情, 莫過於 “解決問題” 這件事情。 這個解決問題的範圍很大, 從解決客戶在產品遇到的問題, 到我們產品不賺錢怎麼辦? 從團隊中起了衝突要怎麼面對, 是否有流程可以參考去讓衝突造成的傷害變成團隊的養分? 到團隊中有夥伴離開了, 是否能有機會挽回以及是否要挽回?

每天看見的問題很多很多, 解決的很少, 衍生出來的問題總比解決的還要多! 後來逐漸觀察跟經歷過一些事情, 慢慢的讓我有了一些體悟。

說一個平常軟體開發時常會遇到的情境故事好了。

當在開發產品或者是產品的新功能的時候, 不管進度表看起來是多麼輕鬆, 總是無法避免在某個時期又面臨重大的壓力。 當發現自己陷入了難關, 必須選擇把事情 “做好” 或者 “先快速做完”, 自己往往會訴諸於 “先快速做完”, 之後再回頭修補。

當我這麼對自己說, 或者對團隊還有客戶承諾時, 我是認真的。 可是往往在下個開發循環會帶來新的問題, 於是焦點就轉往去解決這些新問題了。 沒錯, 這在軟體工程上有一個詞, 就叫做 “技術債” 。

當你欠的債不還, 往往就會由這些債務在衍生出利息(新的問題), 直到你無力負荷為止。

好吧, 在開發上, 這類的技術債務我往往能避免就盡可能避免, 因為這類型的衍生問題想要徹底解決的成本實在是很高。 往往之後所要花的時間, 都超出想像的久, 幾次之後, 對於這類債務的警覺性就非常高, 大概就跟有人忽然要借我錢或者是要我去ATM轉賬的感覺吧!

但在實際的每日工作現場上, 關於人員類似的事情頻頻發生, 我們卻對這類的 “團隊債”, 視而不見沒有警覺, 往往使用很粗暴直接的方式去解決問題或者乾脆就逃避問題當沒這回事發生。

什麼是團隊債? 造成團隊無法凝聚、 上下一心的負面因子。

團隊債就是當團隊的領導者, 因為壓力(金錢、時間、交情、 想當好人)作出類似下方的決策
1. 這很快很簡單就可以做完, 做完了就有錢拿 (拿技術換錢)
2. 幫忙他們做一下這個沒有關係, 說不定下次就換他們幫我們了 (拿技術換資源)
3. 幫她做一下這個, 說不定...嘿嘿嘿 (拿技術換愛情...?)
4. 收不到尾款, 想說日後好相見, 就不了了之

而不是根據公司的使命、 願景、 文化等, 去決定團隊成員每日工作的內容, 這樣就會產生“團隊債”。

團隊債也有可能是因為團員, 因為個人因素(喜好、不在乎、懶散、專斷獨行)做出類似下面的決定

1. 我想要玩玩新技術(iBeacon、 ApplePay...), 而不是選擇對整個團隊來說最佳的解法 (工程師喜愛新挑戰的心態)
2. 這做法反正也不關我的事, 所以有什麼問題也就隨便啦, 真出了問題就 “還不是你們當初 ... 所以才害我 ... ”
3. 我覺得一定要這麼做, 如果不這麼做我就 ... (威脅)
4. 這樣做最快最簡單, 我之前就做過了, 聽我的就對了 ... (工程師的自尊)  

簡單說團員如果思考時考量自己遠大於考量團隊, 都從自身利益出發而不管團隊他人感受時, 往往也很容易產生“團隊債”。

在各式的壓力下, 考慮極短期的效果或者僅僅是求渡過眼前難關的解法, 往往會成為一種納入考量的解決方案。

止痛劑快又有效的去除疼痛的同時, 往往也剝奪了去深入了解問題發生的根本原因的動機。

一拖再拖, 一再使用止痛劑後, 當短期手段不再有效後, 往往帶來的長期負面影響會讓整個團隊, 要花上更多的時間彌平負面影響, 而後才有辦法繼續前進。

短期有效不管長期的解法只會造成團隊債的快速累積, 那有沒有讓團隊凝聚的正面因子, 可以用來清除團隊債的?

從馬斯洛的需求層次理論來看, 社會需求 (Love & Belonging needs)在金字塔中的層次並不高, 這說明了社會需求是很基本的需求。 可是不同的人之間對於社會需求的理解卻千差萬別。

好吧, 工程師這種生物, 對於人情世故 or 社交原則的認知往往是糟糕透頂, 而這往往也是造成團隊債發生的主因之一。 而造成人情世故糟糕透頂的原因, 跟他們所受的訓練脫不了關係。

純粹以理性邏輯的思維做判斷跟推斷, 理直氣壯的說話跟做事風格, 往往很容易莫名的傷害到團隊成員的自尊心或感受, 更別說當兩個人為了自己認定對的事情在做爭論時, 總是要爭到贏才開心, 贏了爭論, 卻輸了團隊氣氛。

恩, 還不會檢討反省, 因為有理走遍天下…

這件事情在我們團隊, 在常發生也不過了, 因為四個資工科的男生同學, 想像一下那畫面就知道。 但幸運的是, 我們在不斷地犯錯的同時, 也學會到了一些事情, 下面是我覺得對於團隊有益的因子。

正面因子1: 尊重他人是有益的

讓工程師認知到尊重他人是有價值的, 這些人際交往也是必要的。
使用80-20法則,關於禮節,要記住三件事:尊重別人,傾聽別人的話,每天洗澡。如果你能做到這些,你的禮節已經達到80分了。
-- Kirrily Robert
有時候別人讓你覺得很煩, 但你還是得要認真地聽他們在說什麼, 確實需要付出努力。 而為了尊重他人, 而必須聽他們在說什麼, 這有時候的確是挺令人容易發怒的。

為何要擁抱團隊的禮節? 主要是讓人覺得你這個人是可以共事的。

還記得在美國矽谷的一次面試經驗, 是全公司的人出來與我一對一或者二對一的交談、 詢問問題。 每次面試都大概四十分鐘到五十分鐘, 時間是一整天。

後來在與公司老闆面談時, 很好奇的問了他們為何採用這樣的方式去面試一個要進來的工程師, 因為這樣費時耗工的面試方式, 當時是我第一次經歷到。

他說這樣做的好處是透過這樣的面談, 可以很清楚地了解面試的人, 在面對問題時, 他的處理跟思考的邏輯以及流程是否是他們想要的。 先是聆聽問題、 確認並釐清問題、 思索問題、 當場回答解說問題, 透過這樣面對面地交談, 員工可以知道他有沒有辦法與這個人共事?

而每個人在乎的點不盡相同, 是否聰明、 是否能融入團隊、 面對問題或衝突時的處理方式是否能夠接受等等。 最後他們的錄用流程就是詢問每個員工是否願意與這個面試的人共事? 只要有一個人說不, 就不錄用。

恩, 我記得最後我沒有被錄取。

正面因子2: 建立一個人人都熱忱相信的願景

這個願景就是企業的Mission Statement, 之前有一篇文章在分享這件事。

這件事情, 應該是團隊的領導者應該謹記在心, 並且需要積極的去尋找跟定義的。 如果說領導人已經先有了這樣的願景, 可以透過這樣的願景去尋找你團隊的成員。 如果說你已經先有了團隊的成員, 在不放棄任何一個人的前提下, 就需要團隊每個人共同去深入的探討並找出真心想要相信的事。

相信一件事情, 是有力量的。

一個願景好的驗證方式,就是你在聽到這個願景時, 是否願意成為這個項目的一份子。 當團員擁抱那個願景, 他們就會發自內心的產生熱情, 激發出創新的活力。

正面因子3: 建立擁抱錯誤的團隊文化

新創團隊很容易犯錯, 這個錯誤的定義比較像是選擇了錯誤的方式去解決了錯誤的問題。 錯誤的問題靠正面因子2去修正跟完善。

但選擇了錯誤的解決方法, 則需要有一個擁抱錯誤的團隊文化去不斷地學習跟進步才能去優化選擇。

愛迪生(Thomas Edison)在試圖找出能夠讓白熾熱燈泡變成實用產品的金屬絲時,曾說過一句名言:「我並沒有失敗七百次,我一次也沒有失敗過,我成功地證明了那七百種方法是行不通的。當我排除了那些行不通的方法時,我就會找到那個成功的方法。」 - 別在稻殼堆中找麥粒

當然, 一個新創團隊很難去失敗或犯錯七百次, 因為每次犯錯都有相對應的成本。

之所以不是去建立一個避免犯錯的文化, 而是擁抱錯誤的團隊文化是在於創業本來就是在尋找一個團隊可能成功的方法, 不敢去嘗試自己團隊可行的方法, 只願意去做自己會做的事情, 是很難在激烈的競爭中存活。

別人成功的路很難複製, 因為你不是別人。

關於創造熱情,我認為其中最重要的一個就是要歌頌錯誤。
如果你做一件零風險的事,那麼你的報酬率是零。因為如果沒有風險,那你為什麼會得到報償呢?
但是什麼是風險呢?風險就是壞事會發生的可能性。
如果你把風險降為零,那還有什麼東西也跟著降為零呢?當然是成功的機率也會跟著降為零。
這也就是為什麼有些公司在創立初期都會抓住難得的機會。他們取得了成功,在接下來的日子裡卻又讓那些成果化為烏有,因為他們害怕失去已經擁有的東西。這種患得患失的行為,終究會導致失敗 -- 團隊之美

誠實的去面對錯誤, 跟從錯誤中學習, 把錯誤的成本變成團隊的學習成本, 是不斷讓團隊變好的一個很重要的文化。

而讓團隊的成員認知到, 犯錯了, 不是他一個人的錯, 而是團隊做了一個合理的決定, 但是最後的結果很糟糕。 而這也只是說明了團隊冒了一次險, 碰上了出錯的機率。

如果不斷進步, 下一次會更好, 而明天也會更好的!

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